联商网消息：高度授权和严酷标准化看似是矛盾的，，，，，，，可是美国著名百货公司诺德斯特龙（Nordstrom）的员工治理案例告诉我们，，，，，，，只有处置惩罚好授权和标准化之间的关系，，，，，，，一家公司的员工治理和客户效劳才华做到极致。。。。。？？？？？？纯醇钙渲泄ㄔ谥泄┑牧闶燮笠凳侨缒抢镏檬谌ê捅曜蓟模，，，，，，看看他们的成与败。。。。。

　　1、太过授权案例：家乐福中国

　　家乐福在中国的治理模式，，，，，，，很长一段时间内，，，，，，，主要以授权为主。。。。。在家乐福中国的系统中，，，，，，，门店店长是权力的中心。。。。。这一战略，，，，，，，因其无邪、务实，，，，，，，在家乐福进入中国初期资助家乐福实现了门店的高速扩张。。。。。但随着公司的盘子越做越大，，，，，，，门店权限过大导致羁系泛起误差，，，，，，，如门店贪污、产品质量；；；；；；；；榷既眉依指５男蜗蟊甘苤冈稹。。。。

　　2010年，，，，，，，家乐福走上了集权的刷新之路。。。。。以前门店店长拥有主要商品定价、促销谈判、订货、商品摆设等四大概害的商品治理权力，，，，，，，以及店里的人事权等，，，，，，，都往上收了，，，，，，，店长主要认真店里的一样平常治理以及执行天下商品部、区域CCU的政策。。。。。这一刷新引发了家乐福店长的去职潮。。。。。

　　虽然家乐福想通过一直刷新，，，，，，，接纳门店的权力，，，，，，，可是刷新之路似乎也并不顺畅。。。。。2013年，，，，，，，大润发单店销售额3.3亿元，，，，，，，相当于家乐福单店销售额的1.6倍。。。。。据联商网统计，，，，，，，2013年，，，，，，，家乐福新开门店仅20家，，，，，，，连大润发的一半都不到。。。。。？？？？？？杉湓谥泄丫胫屯哑凇。。。。虽然不可把缘故原由所有归于家乐福一经的太过授权，，，，，，，可是一定是主要缘故原由之一。。。。。

　　2、太过集权案例：沃尔玛中国

　　与“老冤家”家乐福正好相反，，，，，，，沃尔玛在中国的治理模式最先主要以集权为主。。。。。许多人也一直质疑沃尔玛中国的集权模式不可很好地顺应中国的零售市场。。。。ㄖ泄厍衫，，，，，，每个地区的生涯习惯，，，，，，，消耗习惯差别重大）。。。。。

　　沃尔玛中国前任CEO陈耀昌在职时代，，，，，，，曾效仿家乐福，，，，，，，将权力下放，，，，，，，让门店的商品结构更适合外地市场。。。。。外地化采购办公室对商品的进场权、定价权、促销谈判以及摆设更有话语权。。。。。可是随着高福澜的上任，，，，，，，沃尔玛中国的集权模式再度回归。。。。。将原来“总部—区域—都会”的三级采购模式正式调解为“总部—区域”两级。。。。。显而易见，，，，，，，沃尔玛的采购大权又被集中了。。。。。

　　这两年，，，，，，，沃尔玛在中国一再陷入“关店潮”风波，，，，，，，据联商网统计，，，，，，，去年沃尔玛关店14家，，，，，，，新开30家，，，，，，，拓店速率缓慢。。。。。大润发2013年的单店销售利润更是其2.2倍之多。。。。。虽然这和大情形下行也有着密不可分的关系，，，，，，，可是其集权模式也是困扰其在中国生长落伍于竞争敌手的主要缘故原由之一。。。。。

　　3、太过集权案例：万达百货

　　武士身世的王健林，，，，，，，在治理万达集团上，，，，，，，高度标准化和军事化，，，，，，，让整个万达集团成为集权的典范案例。。。。。万达百货则是集权模式下的牺牲品。。。。。万达百货几易主帅，，，，，，，高价从百货界挖人，，，，，，，但去年照旧成为万达集团旗下唯一不盈利的公司。。。。。

　　从丁遥到孙靖寰再到沈嘉颖，，，，，，，不但彰显了职业司理人之痛，，，，，，，更是彰显了万达百货盈利之苦。。。。。今年开年，，，，，，，王健林更是下了死下令，，，，，，，要求万达百货必需在两年内实现盈利。。。。。不少零售人指出，，，，，，，王健林不懂百货，，，，，，，频仍替换高层让万达百货盈利难上加难。。。。。

　　万达百货和其他纯粹做百货的公司又有所差别，，，，，，，大部分万达百货都是为了万达广场的扩张而配备的，，，，，，，万达广场选址相对偏僻，，，，，，，人流量少是一定的，，，，，，，而关于百货来说，，，，，，，人流量是着实现盈利的主要条件。。。。。以是在操作万达百货方面，，，，，，，高度的集权化，，，，，，，统一的谋划一定会保存难题，，，，，，，而要在两年内实现盈利对新上任的总司理也是压力重大。。。。。

　　4、授权和标准化平衡案例：ng28南宫超市

　　近几年，，，，，，，零售大情形下行，，，，，，，但ng28南宫超市实现弯道超车，，，，，，，堪称“零售黑马”。。。。。而生鲜，，，，，，，这个最难谋划的品类，，，，，，，是其谋划得最好的品类。。。。。生鲜谋划离不开高度的授权和严酷的标准化。。。。。

　　先来看看ng28南宫标准化方面的要求，，，，，，，员工拿取蔬果时必需佩带手套，，，，，，，由于手的温度较高，，，，，，，会缩短蔬果的货架生命周期。。。。。员工上货时，，，，，，，必需用手拿取。。。。，，，，，，榨取将整筐的果菜直接倒在摆设位上。。。。。ng28南宫的肉类部，，，，，，，其专业的刀手可以将整片猪肉支解成30多个品种的肉，，，，，，，刀手水平的越高，，，，，，，猪肉的毛利则越高。。。。。

　　再看看ng28南宫在高度授权方面，，，，，，，在ng28南宫的卖场。。。。，，，，，，每个面位随时都坚持最好的卖相，，，，，，，员工随时都在整理台面，，，，，，，随时将腐败或品相不佳的商品挑选出去。。。。。

　　再看门店对采购的授权，，，，，，，采购职员一天到晚泡在批发市场。。。。，，，，，，他们一方面凭证门店的需求，，，，，，，最短的时间采购所需的商品到店;另一方面，，，，，，，一旦在批发市场发明有“砸行”的商品，，，，，，，即批发商低价或赔本销售的商品，，，，，，，马上吃下，，，，，，，直接送店。。。。。

　　做好严酷标准化和高度授权之间的平衡就是ng28南宫做好生鲜的最大缘故原由所在。。。。。

　　5、授权和标准化平衡案例：海底捞

　　海底捞起身于四川简阳一家暖锅店，，，，，，，著名于员工优异的效劳。。。。。海底捞也是业内授权与标准化做得很平衡的一家企业。。。。。海底捞为包管客户体验，，，，，，，制订了一整套的流程，，，，，，，从主顾期待的免费擦皮鞋、美甲、上网效劳，，，，，，，到主顾入座后，，，，，，，为主顾送上围裙、手机套等，，，，，，，到就餐时代，，，，，，，效劳员时时递上热毛巾，，，，，，，添加茶水，，，，，，，对戴眼镜的客户要送上眼镜布等。。。。。

　　而海底捞对员工又是充分授权，，，，，，，这不但可以让员工随时掌握和知足主顾的需求，，，，，，，更是门店对员工的充分信托。。。。。海底捞通俗的效劳员都有免单权、退菜权。。。。。身处效劳行业的员工，，，，，，，若是做事情太过标准化，，，，，，，那么会让主顾以为这家门店没有人情味;只有受过严酷训练，，，，，，，再加入员工拥有的权力，，，，，，，无邪处置惩罚，，，，，，，才华让主顾感受到员工的真诚和热情。。。。。

　　6、授权和标准化平衡案例：胖东来

　　胖东来这家民营零售企业，，，，，，，也是异军突起，，，，，，，它真的是靠“无下限的效劳”和“一直给员工涨人为”来谋划企业的吗？？？？？？？显然这不完全准确。。。。。

　　胖东来长达228页的《超市部▪蔬果课实操手册》中，，，，，，，详细划定了64种常见水果和61种常见蔬菜的拣选、摆设、包装及保鲜步伐，，，，，，，这包管了胖东来的堆头饱满、鲜艳，，，，，，，少少坏斑烂叶。。。。。而这些手册是由胖东来十年以上的老员工经由几年的时间梳理总结出来的，，，，，，，完全从实践中来，，，，，，，也具备极高的可操作性。。。。。这就是胖东来的标准化，，，，，，，这些都是建设在前人无数的实践履历上的最有用的规则。。。。。

　　胖东来的“无下限效劳”则泉源于对员工的高度授权，，，，，，，若是遇到一些主顾对蔬果商品掐头去尾，，，，，，，那么效劳员也会本着企业理念为主顾提供最完善的效劳。。。。。

　　以上案例，，，，，，，只是零售界授权和标准化方面的几个相对典范案例。。。。。每个企业应该凭证自身的履历、优势、特点来选择治理模式，，，，，，，可是不管哪种治理模式，，，，，，，无外乎就是处置惩罚好严酷的标准化和无邪的授权方面的关系。。。。。做到协调统一，，，，，，，就能够把企业的价值最大化。。。。。严酷的标准化，，，，，，，是指那些已经被无数次验证了准确的事情，，，，，，，能够极大地镌汰本钱，，，，，，，提高事情效率的制度和流程;无邪的授权，，，，，，，就是“以人为本”，，，，，，，尊重人性，，，，，，，不管是企业的员工照旧上门的主顾，，，，，，，尊重每一小我私家的价值，，，，，，，充分信托。。。。。

　　。。。。ò嫒ü榱掏土闶奂宜 作者：胡柯柯 转载请注明来由！违者必究！。。。。